廣義上講，它就是“事件發生的地方”；狹義上講，Gemba就是指企業的“工作領域”或“工作位置”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”

對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的家伙干不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”

這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，并與第一線的工人建立起親密的溝通關系。

比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來干什么？討論問題呀。

如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪里，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。

因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題。

做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？

所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。

中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在制造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。

除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實了解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。

這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對于豐田來說，并不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現并不算差，豐田章男的上臺對于豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。

偏離什么豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了?！?/span>

如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，并帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。

豐田章男通過調查后警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過于昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名于世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。