做事一定會出錯，不做事就不會出錯。只懲罰錯誤而不獎勵做事，其結果就是人們為了避免懲罰而不再做事了。反正做不做事都不影響收入，做事的時候犯了錯卻要被罰錢，那干脆還是不要做事好了。?

單純懲罰犯錯，就會產生這種結果。?

比方說，軟件公司會有類似規定“程序每有一個bug，相關程序員就要被扣1000塊工資。出了大bug就要開除。” 這條規則看似無懈可擊。程序員會為了減少經濟損失而多次復查，從而減少出錯。但是實際效果呢？

所有人開始偷懶。因為相比于多次復查而言，還有更省力的方案，那就是什么都不做。只要把編寫復雜程序的工作推給同僚，那就絕 對不會有任何經濟損失，自己只要編寫一些簡單的東西就好。訂立這條規則的結果，就是手下的員工會越來越傾向于不做事和推卸工作。

要回避這種錯誤，必須在規則上保證做事時出的錯能夠很大程度上被豁免。或者對做事進行獎勵，做事而犯錯的收入理應比不做事不犯錯要高。做事時減少錯誤往往是依靠工作流程來實現或者將做事和查錯的職責分給不同的人。?

第二種叫做“逼人犯錯”?

比逼人偷懶更可怕的是逼人犯錯。?

某互聯網公司為了提高用戶使用率，制定了程序員的KPI：“本月頁面訪問量要提升xx%”。

對于程序員來說，研究用戶心理和提高用戶訪問量是非常困難的。但有一件事是非常簡單的，那就是把原來能在一個頁面上完成的事情，拆分到四個頁面上完成。

KPI實現了，用戶體驗下降了。這條規則的制定與公司發展完全背道而馳。?

這種錯誤與前一種的區別在于，這種情況下，由于制定了明確的目標，對于員工來說“不做事”并不是一個好選項，但是“做錯事”卻是個更簡單易行的選項。?

大部分員工并不是工作狂，很多人在能偷懶的時候都會多多少少地偷懶。如果規則使得員工不做事比做事更劃算，那么就會鼓勵員工不做事。如果規則使得員工能夠用錯誤但更容易的方式完成任務，那么很多人就會這樣做。

如今的OKR管理模式就是針對KPI的不足而設計的。但OKR也不是每個企業都能玩轉的，它往往還需要整個企業文化的配合。?

第三種叫做“以鄰為壑”

某公司為了鼓勵銷售人員，提出誰簽的約誰就能拿提成，其他人不能分成，而年底還會根據銷售的總業績排名發放獎金。A地的銷售偶然獲知了B地的銷售線索，卻并不告知B地銷售，試圖自己簽下該客戶。但是由于距離遙遠無法時常見面溝通，這份訂單最后被競爭對手奪走。

某公司為了在內部進行激勵，讓兩個工程師團隊在完全相同的研發項目上展開競爭。最后哪個團隊先完成，就能拿到獎金，而獎金要從落后團隊的績效里面扣出。
這樣的做法無疑讓同僚之間相互戒備，他們不再會互相幫助。因為相互幫助反而會讓他們損失利益。盡管競爭能夠激發員工的工作潛能，但是過度競爭、壓制合作也會侵蝕團隊的運營效率，讓團隊內的氛圍極度惡化，甚至把員工逼走。

成熟的規則往往是不允許A地的銷售人員在B地銷售，但如果A地的銷售拿到了B地的線索，并讓B地的銷售完成了簽約，那么A地的銷售將分享一部分B地銷售的提成。換言之，合理的規則應該是鼓勵合作、鼓勵互通有無，提高團隊的凝聚力和運營效率。

第四種叫做“集體負責”?

有個項目，涉及到A、B、C三個人。上級要求三個人一起負責把這個項目完成。三個人經常在一起開會，但總是吵不出個結果，莫衷一是。最后項目搞砸了，三個人相互指責。以上的三個人有時也可以替換為“三個團隊”、“三個部門”。

結果團隊稍微大了一點，管理者就疲于奔命，顧此失彼。團隊松散，進度拖延，員工士氣低落，工作節奏混亂。?

沒有規則是完美的。先制定規則，再根據實際執行效果來更改規則，這往往是不可回避的過程。不建立規則，就意味著無法將決策交給別人代理。管理者的精力是有限的，如果事事親力親為，不但自己疲于奔命，還會讓下屬覺得得不到信任，缺乏參與感和歸屬感。?

諸如此類的規則性錯誤在很多團隊之中都有出現。這只是截取其中幾例而已。很多人在考量制訂規則的時候總是僅僅考慮到自己想實現或者避免的問題，并沒有反過來思考他們的規則或者做法會不會引起什么反效果。規則并不是只在我們想讓它生效的方面生效，也不會只產生我們所設想的效果。?

一個規則往往是普適性的，會產生大量的副作用。規則的制訂是非常復雜的工作，往往需要工作經驗和對人性的理解，只有具備了這樣的素質才能更充分地預見可能出現的副作用。但即便如此，規則疏漏也在所難免，仍然需要大量的試錯才能逐步完善。

世界遠比我們想象的復雜。