2016-03-14來源：暫無數(shù)據(jù)
?2012年1月10日，松下社長中村邦夫宣布：松下經(jīng)過一系列的破壞和顛覆，13年進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)造和再生階段。
在這兩年中，松下徹底顛覆了自我。松下成功的三大法寶：終身雇傭、年功序列和事業(yè)部制，全部被拋棄。中村的“大破壞”，就是要：大幅裁員，讓13000人“提前退休”；大幅減薪，從董事到課長的干部，薪金平均削減15%；關(guān)閉無效益的工廠，合并部門，重組企業(yè)結(jié)構(gòu)，再造企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。
中村社長為松下設(shè)定了一個(gè)企業(yè)目標(biāo)——“建立一個(gè)輕盈快捷的新松下”
這場醞釀、策劃、籌備了兩年多時(shí)間的企業(yè)大變革，以置之死地然后生的悲壯，經(jīng)歷了大量外科手術(shù)后，現(xiàn)在，一個(gè)新松下的輪廓終于浮出水面了。
但是，我們從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，看松下這場大變革，我們卻發(fā)現(xiàn)，松下這個(gè)龐然大物面臨的不確定性因素實(shí)在太多，而松下自身的戰(zhàn)略也未必經(jīng)得起推敲。
松下大變革的緣起
上個(gè)世界六十年代至九是年代初，從企業(yè)戰(zhàn)略角度說，是質(zhì)量年代，制造業(yè)有著豐厚的利潤。日本企業(yè)憑著卓越的制造過程控制能力，在三十年里獲得了飛速發(fā)展。但是，從九十年代開始，隨著計(jì)算機(jī)、通訊和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，美國人改寫了做企業(yè)的規(guī)則，進(jìn)入了一個(gè)嶄新的速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代，做企業(yè)的關(guān)鍵詞演變成了：結(jié)構(gòu)、流程、重組和再造等等了。與此相應(yīng)，企業(yè)管理模式，也從傳統(tǒng)管理向戰(zhàn)略管理、混沌管理轉(zhuǎn)向了。
在這種管理趨勢變遷的大背景下，曾經(jīng)令日本企業(yè)成功的法寶：終身雇傭、年功序列和等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，無法適應(yīng)急劇變遷的外部環(huán)境。在美國企業(yè)象軟體動(dòng)物那樣，不斷改變自身形狀，靈活地適應(yīng)變化無常的經(jīng)營環(huán)境時(shí)，日本企業(yè)的體制和機(jī)制，顯得僵硬死板，再也沒有了在質(zhì)量經(jīng)濟(jì)年代的勃勃生機(jī)。
2001年松下的巨額虧損，對2000年上任的中村邦夫社長來說，有如當(dāng)年珍珠港事件對羅斯?？偨y(tǒng)一樣，是個(gè)施展自己才華的千載難逢的機(jī)遇。
松下在2001年，銷售額68000億日元，按日本統(tǒng)計(jì)習(xí)慣，營業(yè)利潤虧損2270億日元，稅前利潤虧損5859億日元，純利潤虧損2650億日元。巨額虧損是災(zāi)難性的，但它的不可避免的到來，證明了變革是松下不能再逃避的必修課了。
松下的事業(yè)部制最終演變成了一種如金字塔般堅(jiān)硬固化的科層結(jié)構(gòu)，權(quán)責(zé)體系因產(chǎn)品邊界重疊而造成了企業(yè)結(jié)構(gòu)僵化，資源浪費(fèi)，和企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)斗內(nèi)耗。
例如傳真機(jī)便有兩個(gè)事業(yè)部。家庭傳真機(jī)事業(yè)部見專業(yè)傳真機(jī)銷路不錯(cuò)，也研制出專業(yè)傳真機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機(jī)事業(yè)部則以其人之道還治其人之身，相應(yīng)地推出了家庭傳真機(jī)。松下內(nèi)部，幾乎每一個(gè)產(chǎn)品都有權(quán)責(zé)獨(dú)立的兩個(gè)經(jīng)營主題在做。松下的200多個(gè)事業(yè)部，就這樣你中有我，我中有你，相互纏斗，耗費(fèi)資源。
中村上任后提出的改革愿望，在巨大的慣性、惰性面前，多少顯得有點(diǎn)力不從心。但巨額虧損背景之下，中村提出的《破壞與創(chuàng)造——?jiǎng)?chuàng)生21計(jì)劃》，卻得到內(nèi)部的大力支持。要想松下之船不至于沉沒，就必須顛覆傳統(tǒng)，再造企業(yè)，這成為松下企業(yè)的共識(shí)。
松下的事業(yè)部制改革的戰(zhàn)略依據(jù)
事業(yè)部制的基本理念是：按照產(chǎn)品的不同，來設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是一個(gè)相對獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)營單位。在集團(tuán)權(quán)責(zé)體系中，事業(yè)部享有供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物和研發(fā)等經(jīng)營環(huán)節(jié)上的自主權(quán)。
事業(yè)部制在分權(quán)，核算單位細(xì)化，提高制造、銷售的效率方面，曾經(jīng)發(fā)揮過積極作用。但是，事業(yè)部制有兩個(gè)致命弱點(diǎn)：一是產(chǎn)品邊界的不分明，造成事業(yè)部之間的兄弟相爭，內(nèi)耗在所難免；二是資源的分散和浪費(fèi)。
搞事業(yè)部制的企業(yè)，始終要警惕“諸侯割據(jù)”。一方面，諸侯為了自身利益，往往不惜兄弟相殘；另一方面，皇室（集團(tuán)）的資源支配能力和整合能力會(huì)被虛化、架空。
從效率角度說，事業(yè)部制的分權(quán)經(jīng)營是好的；但是，從資源角度說，集團(tuán)的整合能力必須強(qiáng)化，才能切實(shí)提高資本獲利能力。
搞事業(yè)部制的企業(yè)，始終要在分權(quán)和整合、資源和效率等方面權(quán)衡利弊。
當(dāng)松下的事業(yè)部數(shù)量達(dá)到200個(gè)時(shí)，已經(jīng)沒有一個(gè)社長或董事長或CEO能夠代表集團(tuán)來行使整合者權(quán)力了。企業(yè)的失控就是必然的了。企業(yè)以產(chǎn)品為準(zhǔn)繩設(shè)計(jì)出來的組織結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)，已經(jīng)是昨日黃花，過時(shí)了。
松下的這次變革，依據(jù)在于：把建構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，從“產(chǎn)品”改變到“事業(yè)領(lǐng)域”。就是在戰(zhàn)略上把“產(chǎn)品”分門別類，把功能類似的產(chǎn)品歸納到同類業(yè)務(wù)中去，然后，按照業(yè)務(wù)種類（既事業(yè)領(lǐng)域），重新劃分經(jīng)營單位，組建新的權(quán)責(zé)體系。
有一點(diǎn)是所有企業(yè)都要注意的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是由企業(yè)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資本股本結(jié)構(gòu)決定的。不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)，就會(huì)有不同的組織結(jié)構(gòu)。不問產(chǎn)業(yè)、資本的結(jié)構(gòu)的區(qū)別，而單純模仿別人優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)，肯定是行不通的。
松下的新架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制
松下高層在解釋新的企業(yè)架構(gòu)時(shí)，這樣說：
“在21世紀(jì)我們將廢除所有的事業(yè)部，并在原有14個(gè)小事業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上重組為相關(guān)的四個(gè)大的事業(yè)領(lǐng)域——松下集團(tuán)的目標(biāo)是建立相對獨(dú)立的4個(gè)分社體制，各分社實(shí)現(xiàn)研究開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等一條龍的自我經(jīng)營體系。”
