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家族企業(yè)失敗率偏高，似乎很難避免，其實(shí)不然。?

在我們對這類公司提供咨詢顧問服務(wù)的研究中，發(fā)現(xiàn)它們一再掉進(jìn)相同的陷阱。認(rèn)清和學(xué)習(xí)避開這些陷阱，可以提高長期生存的機(jī)率。?

陷阱一：“這里永遠(yuǎn)有你的位置。”?

有些家族公司的企業(yè)主，讓他們的子女覺得有責(zé)任進(jìn)公司工作，結(jié)果公司用了一批志不在此的經(jīng)理人，而引起反彈。但我們更常見到父母強(qiáng)調(diào)，子女可以自行選擇是否在公司工作。如果公司經(jīng)營成功，那些子女可能在富裕的環(huán)境中長大，選擇范圍因而擴(kuò)大。一般來說，這等于給了心照不宣的承諾：“這里永遠(yuǎn)有你的位置。”使得子女將家族公司視為退路。我們見過許多公司，里面有不少下一代成員，在其他企業(yè)待不下去，或者二十來歲（有時是三十來歲）在外闖蕩，渴望當(dāng)運(yùn)動員、藝術(shù)家或音樂家，到了四十幾歲，才在毫無準(zhǔn)備的情況下進(jìn)公司服務(wù)。盡管缺乏經(jīng)驗(yàn)，這些后代卻可能只因他們家族與企業(yè)的關(guān)系，而升上領(lǐng)導(dǎo)職位，進(jìn)而提高這種企業(yè)經(jīng)營失敗的機(jī)率。

?如何避開陷阱----堅(jiān)持適當(dāng)?shù)挠?xùn)練并嚴(yán)選?

家族企業(yè)當(dāng)然歡迎下一代成員加入，讓他們年輕時就待在公司磨練，是很好的做法，因?yàn)檫@么一來，他們才能在掌握充分資訊的情況下，決定要不要在自家公司展開事業(yè)生涯。但不應(yīng)視進(jìn)公司工作，為理所當(dāng)然。想進(jìn)公司服務(wù)的人，不能給予特殊禮遇。我們現(xiàn)在看到一種新出現(xiàn)的最佳實(shí)踐，家族正式要求想在公司服務(wù)的每一位子女，必須：?

（1）取得大學(xué)學(xué)歷，有時甚至要求研究所學(xué)歷；?

（2）曾在家族企業(yè)以外的地方，有過幾年的相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；?

（3）和非家族應(yīng)征者競爭職缺。?

我們曉得有一家歐洲公司，規(guī)定應(yīng)征工作的家族成員必須年滿26歲、取得商科或工科碩士學(xué)位、會講三種語言，以及五年內(nèi)曾在非家族公司升遷兩次。他們只有一次應(yīng)征機(jī)會：遭到駁回后，就必須到別的地方另求發(fā)展。?

即使已雇用許多家族成員的公司，也能從嚴(yán)格的績效和潛力考評中獲益。蓋爾道（Gerdau S.A.）公司的約翰彼得（Johannpeter）家族第四代四位兄弟，經(jīng)營二十余年來，公司的獲利很高，1950年代中期，早在他們準(zhǔn)備下臺前，就開始思考接班問題。他們請來獵頭公司，評估蓋爾道的六十位高階主管，其中包括五名下一代家族成員，研究選誰加入新設(shè)的高階主管委員會。他們利用這次客觀的評估，鼓勵某些家族成員到外面另尋發(fā)展。那些人優(yōu)雅離去，并在其他行業(yè)表現(xiàn)出色。?

巴西蓋爾道集團(tuán)公司是美洲最大的長材生產(chǎn)商，其工廠遍布巴西、阿根廷、加拿大、美國、烏拉圭等。?

四年后，這個家族和另外一群外部顧問合作，從五名候選人挑選CEO。受推薦的人中，有兩位第五代的堂兄弟，商業(yè)經(jīng)驗(yàn)十分豐富。公司將兩人送往美國頂尖的商業(yè)學(xué)府，接受高階主管訓(xùn)練，然后要他們掌管重要的業(yè)務(wù)單位數(shù)年。2006年底，表現(xiàn)最好的家族成員獲任命為CEO，他的堂兄弟則擔(dān)任COO。今天，五位CEO候選人的四位，仍在蓋爾道服務(wù)，公司的營業(yè)收入從2006年的130億美元，成長為2010年的兩百億美元。?

陷阱二：公司職位不夠家族分配?

有個未受到充分重視的問題是，家族往往成長得比企業(yè)快。假設(shè)公司創(chuàng)辦人生了三個子女，每個子女婚嫁后再生三個子女，然后又各自婚嫁，則上下三代可能有多達(dá)25個，或甚至更多成員（包括所有的配偶）在公司工作，還是想到公司工作。許多企業(yè)根本沒有足夠的位子，能安插每一位家族成員。?

如何避開陷阱----管控進(jìn)公司人數(shù)與擴(kuò)大規(guī)模?

已避開陷阱1的家族，規(guī)定只有勇于任事的合格親人能進(jìn)公司服務(wù)，因而縮小了陷阱2的規(guī)模。另一個解決方法，是策劃企業(yè)成長策略，產(chǎn)生新的責(zé)任，讓新加入的家族員工去擔(dān)負(fù)。?

擁抱家人，擁抱顧客是Mitchells成功的秘訣。?

康涅狄格州西港（Westport）的高檔成衣零售商米契爾（Mitchells），就是采用這種方法。杰克．米契爾（Jack Mitchells）和他的兄弟比爾（Bill），繼承父親艾德（Ed）在1958年創(chuàng)設(shè)的商店。十年前，杰克和比爾想將領(lǐng)導(dǎo)棒子交給七名子女（每個人都讀到大學(xué)畢業(yè)，并取得相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，才進(jìn)入自家商店服務(wù)），發(fā)現(xiàn)他們的事業(yè)必須成長，才有夠多的高階職位分給家族成員。米契爾的重要優(yōu)勢，是擁有一套顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，協(xié)助業(yè)務(wù)員和客戶建立關(guān)系，并建議適合客戶購買的產(chǎn)品。1995年，米契爾買下附近格林威治（Greenwich）一家經(jīng)營失敗的男裝商，利用本身的顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，把那家商店救起來。之后，它又收購長島和加州北部的零售商，并派遣下一代成員前往那些地方經(jīng)營。這套策略不只提供足夠的營業(yè)收入，滿足各個家族員工，也讓所有人都能領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營本身的業(yè)務(wù)。

?陷阱3：家族成員只專精同一樣

關(guān)于家族企業(yè)，我們注意到最受人矚目的事情之一，是父親和兒子（女兒也越來越多）多半擅長業(yè)務(wù)經(jīng)營的相同層面，可能是財務(wù)、營運(yùn)，還是營銷。這可能會有問題，因?yàn)椋旱谝唬瑢ｉL相同，下一代經(jīng)理人無法取得高階主管領(lǐng)導(dǎo)所需的跨職能專長。第二，當(dāng)親近的家族成員必須彼此督導(dǎo)，他們的私人互動就會阻礙坦誠回饋，并干擾業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)。這些因素合起來，可能在下一代嶄露頭角的家族成員中造成領(lǐng)導(dǎo)真空，進(jìn)而導(dǎo)致上一代在高階職位待太久，而阻礙公司因應(yīng)變革的能力。?

如何避開陷阱----指派非家族人士擔(dān)任教練?

在小型企業(yè)中，若想禁止家族成員彼此督導(dǎo)，在實(shí)踐中可能滯礙難行。

但即使遇到這種情況，公司也應(yīng)盡量縮短員工待在近親底下工作的時間。有些公司會指派經(jīng)驗(yàn)豐富的非家族成員，擔(dān)任每位較年輕家族成員的教練，提供客觀的績效評估，以及給予批判性的建議；就好比一般員工在非家族企業(yè)可得到的評估和建議一樣。這種做法要行得通，教練必須在一張保護(hù)傘底下行事，不受家族的干預(yù)和報復(fù)。?

想要打造一家不雇用親人的家族企業(yè)，是不切實(shí)際的。很重要的一件事是，認(rèn)清家族企業(yè)總是需要依不同的規(guī)則運(yùn)作。?

舉例來說，即使最大型家族控制的股票公開交易公司，管理股利的方式，也與非家族企業(yè)不同。家族持股能平衡許多經(jīng)理人只顧短期獎勵之舉，也是受歡迎的一件事。但要長期存活，家族公司要在雇用誰、升遷誰、如何平衡家族和企業(yè)的利益方面，采用正式的政策。如果有更多公司這么做，并安然度過危機(jī)四伏的世代交棒過程，每個人都將受益。

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