一、何為“執行力”

　　大部分人對執行力會有一個比較通俗地理解就是“執行并完成任務的能力”，還有比較學院化的理解就是“執行并實現企業既定戰略目標的能力”。執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。目前，“執行不力”是企業的通病。其實“執行”就是“做”，我們可以從兩個不同層次去理解“執行力”，一是個人執行力，另一個就是企業執行力。

　　個人執行力整體上表現為“執行并完成任務”的能力，對于企業中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力。我認為個人執行力嚴格說來它包含了戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，是一種合成力，這六種“力”實際上是六種職業執行(做事)技能，對于企業中不同位置的個體所需要的技能需求并不完全一致。很多人想當然地認為企業執行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實，這其實是一種誤區。直接把任務簡單地拋給員工，當然不會得到有效的執行，如果管理人員把某個任務的完成標準、時間都明確了，在下屬執行的過程中進行檢查和協助，而下屬還是完不成任務的話，只能說沒有把任務交代給真正有能力去完成這件事的人，或者說他應該找更合適的人來做了。所以，執行的效果關鍵還是看我們的管理人員是不是有計劃(時間規劃、完成標準)、有組織(找合適的人干活)、有領導(協助、激勵)、有控制。

　　企業執行力整體上也是體現在企業執行并實現企業既定戰略目標的能力。企業行為是組織行為，要形成企業執行力，必須理解組織行為的一些特點，組織的成員具備很強的執行力，并不意味著整個組織具備強有力的執行力，也就是說企業執行力不等于企業成員個人執行力的累加，它可以小于或遠遠大于個人執行力的累加。之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協調分工等特征。企業執行力主要由三個方面因素合成：流程、技能、意愿。流程是指企業運作流程，包括管理流程和業務流程。技能主要是企業成員的職業執行技能，就是上面提到的個人執行力的構成技能。意愿是指企業員工工作的主動性和熱情。流程、技能和意愿就構成了影響生產產能的關鍵因素，就是企業的執行力鐵三角，各邊邊長越大，三角形面積越大，企業的執行力就越強。

二、執行力存在的問題

　　近來研究表明，在企業成功的要素中，決策占30%，執行則占60%，其他的要素共占10%，故很多企業紛紛開始進行執行系統建設及加強對執行者的培訓，但其中仍有不少的問題，現分析如下：

　　(一)不知“執行力”為何物，把它曲解為權威或權力，單憑老板或總裁說了算，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但這些制度常常被殘酷地踐踏，個人凌駕于制度之上。管理講究責、權、利對等，很多執行者熱衷于把權力緊抓在手中，什么事都親力親為，結果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執行效率還不高。

　　(二)有相關的制度為“執行”做支撐，但常常是策略、愿景一籮筐，議而不決，決而不行，流于“口號管理”，特別是出了問題反應慢，不能有效地執行解決問題的方案。很多執行者做事就是開始那陣子熱，過了幾天就開始松懈了，再過段時間就撒手不管了。一旦這種習慣已經形成，那以后的任何決策都無法徹底執行下去。

　　(三)有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。這是企業當前面臨的最為普遍的執行問題。很多企業都有這樣一種困惑：我們有先進的技術、高素質的員工和正確的戰略方針，但為什么效益就是不夠理想?這其實就是與沒有合理的執行系統有關，導致執行不力和執行失真。再好的東西如果不能執行下去，它就等于零。

　　(四)未能建立起相對完善的配套支持系統，比如各項有效管理制度、行政、財務、薪資激勵等有效支持系統。一些企業的制度建設存在眾多不合理的地方，將制度建設和實際工作本末倒置，工作圍繞制度去做，而不是制度服務和規范工作。在制度建設過程中經常出現與市場當地實際情況相背的條款，這樣的制度頒布后必然要被執行走樣，所謂的高效執行也就無從談起。

三、如何提升執行力

　　如何全面提升企業執行力?有了對企業執行力的構成及存在問題剖析，全面提升企業執行力相應地主要從三個方面著手。

　　(一)徹底的執行首先要解決的是角色定位問題。如果要真正推動企業執行力建設，我們首先必須明確執行是企業組織里一個不折不扣的系統工程問題，需要系統的配合，而不僅僅是某一個人、某一個部門或者層面的問題。

　　一般可以把執行分成三類：一類是對高層管理人員的，他們的執行問題主要是“制定清晰的戰略、提煉和傳播能激勵與約束人行為的企業文化、審定合理健全的企業制度制衡和控制體系、從宏觀層面創造較好的大環境以及全員的精神導引和形象塑造、用好管理好關鍵人才”等。

　　第二類是對于中層管理干部的，他們的任務是用創造性的策略將高層制定的戰略展開并具體化，做好部門內、部門間以及與外部相關單位的協調，同時做好日常管理監控和利益的科學分配，還要起到傳遞企業核心價值和思想文化的作用，完成將各類資源轉化為現實生產力和企業價值實現的職能。中層干部的主要工作職責之一是選用合適的人將其放到合適的職位上去，并給予適當的授權、監控和指導。如果這個工作沒有做好，他就算不上真正有效率和效益的執行。

　　第三類是對于基層執行者的，他們的工作是執行、執行、再執行。如果他們不是做好個人職位的事情，只是崇尚空談，尤其是喜歡議論公司內的各類人和事，那么他們也沒有為自己定好位。他們要談的應該是提出合理化建議，不斷改善流程。

　　(二)流程建立與再造。流程建立與再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要確保在實際工作中被遵守使用。企業的管理流程和業務流程是現代企業規范化管理的產物，制度使員工行為有規可依，流程使員工行為暢順。公司要強調加強管理，要在制度和流程建設上下工夫，達到各專項體系之間有機結合，形成相互促進、相得益彰的管理系統。

　　優化企業管理流程和業務流程，優化的前提是對現有流程的梳理整頓，做到標準化，因為標準化是高效組織重要的行為特征。流程的標準化和優化的基礎工作是企業發展戰略設置、組織結構設計、職能分解、崗位設置、崗位描述等，只有基礎工作完善后設置的運作流程才是通暢的、高效的。有效的運作流程應該包括崗位責任、權限配置、信息傳遞通道、業務流程、決策機制等，實際上是規范化的內部運作機制。

　　企業在戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定的按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網絡中，找出幾條主要的鏈，根據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。

　　(三)提升企業員工的整體執行技能及員工的工作意愿。要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工;另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。職業化訓練不僅包括執行技能訓練，還包括很多其他職業技能的訓練。提升企業員工的工作意愿，從根本上說就是要提高員工對企業的滿意度，調動他們的積極性。提高員工對企業的滿意度要從滿足員工的需求開始，人的需求是有等級的，是動態的，不同的人在不同的時間核心需求不同，但是在企業里面員工的滿意度可以從文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環境、法律環境等幾個方面去測量，我們要做的工作實際上也是三點：具有競爭力的薪酬體系和激勵機制，良好的職業發展通道，以人為本的企業文化氛圍。

　　(四)要結合戰略目標調整組織架構，確定崗位設置，給執行人一個明確的責權定位。名正才能言順，言順才可能令行禁止，實現執行預期，完成戰略目標。原有崗位職責要根據企業發展需求做出調整，新崗位同樣要適時設定職責，并調整好新老崗位職責的劃分、流程接口。

　　(五)要選擇適合的人才去完成任務。組織效率需要適合的人才來保證，個人的執行力水準是重要基礎。人才涌現連綿不斷，企業執行力才能驅動有力、持續提升。企業不同發展階段有不同的用人標準，不同崗位有不同的用人標準。企業發展了，用人標準必然向上提升，因此，加強老員工培訓與增加對外選聘同等重要。不論是提拔老員工還是引進高素質新員工，一個不變的標準是跟上企業發展，滿足企業的需求。

四、企業文化與執行力

　　“執行力”建設實際上是企業一種執行文化的建設。實際上“執行力”的基礎是在企業經營活動過程中逐漸形成的一種企業文化，一種“敬業、責任、高效”的企業文化。一種文化的形成，不是喊幾句口號，貼幾條標語就能夠奏效的。企業文化是影響企業行為的潛在導向規則。如何形成一種高效執行力的文化，實際上就是企業文化建設的內容。作為企業的管理者，我們在苦惱企業執行力差的時候，應該更多地去審視我們是否做了將企業文化精神滲透到企業員工行為中的基礎工作，是否將“執行”文化的內涵物化成企業每一個員工都能理解的行為準則。

　　首先，培養員工對公司的忠誠。要想員工對公司忠誠，公司首先要對員工忠誠，要履行對員工的每一個承諾，關心員工，愛惜員工，不能對員工開空頭支票。其次，培養員工的奉獻精神。人不是天生就有奉獻精神的，公司可以用“你把工作超額完成了，公司會虧待你嗎?敢虧待你嗎?”等理念來教育員工。再次，培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是能動的、善意的服從，公司應在大會小會上都要灌輸“服從”思想，允許大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應堅決執行。對決策不服從者，要給予嚴厲的懲罰;否則，你也消極執行，他也消極執行，那何來執行力?

　　其次，企業高層言行，是企業形成良好執行力的又一重要環節。這是企業文化問題，也涉及員工心理特點。正所謂上行下效。上有所好，下必甚焉。上邊強調什么，下邊重視什么;管理檢查什么，員工側重什么。上下同心，左右同步，執行力自成。這是執行力的行為管道。因此，領導倡導并身體力行，會促進企業執行力提升。

　　再次，確立明確的目標，并讓有需要的人都清楚地了解。確定評判工作任務的客觀標準，要達到最起碼的剛性要求，需要對完成目標所有的工作進行分解，同時把責任也分解下去。