? ? ?德國管理學大師赫爾曼·西蒙在其所著《隱形冠軍》一書中曾經以大篇幅介紹過德國企業對創新的重視：

? ? ? ?首先，幾乎所有的德國企業對創新研發普遍都很重視，特別是那些隱形冠軍企業，每年研發投入占銷售額比例為6%，這個數字是世界上1000家研發最強企業的1.66倍。

? ? ? 其次，德國企業不是傳統印象中的“技術狂人”，而是有著清晰的商業頭腦。德國企業創新的方向由技術和市場需求共同推動。例如99歲的寶馬在幾年前預測到“搭車”的趨勢，就開發了Drive Now（即時出行）業務，在美國和英國推廣，現在客戶數量已經突破50萬。

? ? ? 第三，德國企業強調內部小團隊創新作業，這可以減少不必要的內耗和提升效率。例如德國軟件業巨頭SAP有一個五個人的團隊開發出一款app，希望將大量涌入德國的移民申請難民身份的流程從6到9個月降至4個月，幫助難民更快地投入新生活。

? ? ? 第四，高層管理者親自掛帥創新工作，并參與到所有開發的細節。 ?

? ? ?德國企業的創新精神根植于其深重的憂患意識當中?！安粍撔戮蜁馈笔窃S多德國企業掌門人經常掛在嘴邊的話，從科技公司，大型車企到零配件生產集團，德國各行各業在創新這個問題上如臨深淵，如履薄冰——在互聯網+的時代，不創新會被競爭對手打敗，被新行業取代，甚至可能被整個時代淘汰。反觀大部分的中國企業，“重生產輕專利、重有形輕無形、重制造輕創造”，因為不掌握核心技術而淪為專利“打工者”的例子屢見不鮮，這一切已經成為了嚴重阻礙企業發展以及我國經濟社會進步的重要原因。

? ? ? 如何從低附加值、勞動密集型模式轉向追求高附加值、高技術含量模式，從中國制造轉向中國創造，從行業被動接受者角色轉向掌握主導權角色，將是中國企業要向德國企業好好學習的重要命題。

學服務

? ? ? ?如果創新是德國企業發展的發動機，那么服務則是德國企業的生命線。

? ? ? 德國企業的服務精神首先體現在對客戶的重視。例如西門子公司提出的經營理念是“我們希望顧客回來，不希望產品回來”。因此，他們努力滿足客戶的每一個要求。生產衛生潔具的凱樂瑪公司的服務也非常有特色。他們常把客戶請到公司，傾聽客戶的意見，并按客戶的要求設計產品，基于良好的客戶服務，盡管凱樂瑪公司的產品價格比同類產品高出30％，但還是牢牢保持著較高的市場份額。

? ? ? 德國企業的服務精神還體現在對產品品質的精益求精。在德國企業的概念中，沒有物美價廉的產品，只有精品和次品?；诹己玫漠a品質量，戴姆勒─克萊斯勒公司敢向世人做出很有氣魄的廣告：“如果有人發現奔馳汽車發生故障被修理車拖走，我們將贈您一萬美金?！?/p>

? ? ? 近年來，隨著中國服務業的快速發展，中國企業的服務精神也在逐漸復興。種種現象的出現說明中國企業已經認識到了服務的重要性，認識到市場競爭已經從單純的產品、技術競爭走向了服務競爭。我們可以期待，未來服務精神也能成為中國企業的一個重要標簽。

學管理

? ? ? 在企業管理界，德美之爭從未停歇。作為企業管理理論的發源地，德國的企業管理帶有濃厚的理性主義的氣質，其核心有三點：職業培訓模式、職工共決機制以及企業文化熏陶。

? ? ? ?德國是世界上進行職業培訓教育最好的國家之一，具有完善的職業培訓和職工廣泛參與管理機制。其法律規定的職業培訓有三項：一是帶職到高等學校學習；二是企業內部進修；三是由勞動總署組織并付費的專項職業技能培訓。由于德國重視職業培訓教育，企業員工隊伍的整體素質十分優良。

? ? ? 德國職工參與管理的主要形式是共決制，即職工參與企業的管理和決策的形式，企業共決的形式可分為兩種：一種是監事會內的職工代表制，監事會由勞資雙方共同派代表組成，負責監督企業權力的行使，控制企業的預算，負責任免企業董事會的人選。另一種是職工委員會，職工委員會是企業中除工會外另一合法群眾組織，它在有關職工的勞動紀律、錄用與解雇、工時、休假、住房分配等問題上與資方享有共同決定權，在其他一些生產管理等問題上也享有咨詢權和建議權。這種由勞資雙方共同治理企業的做法不但使勞資關系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突，形成了比較穩健的內部制衡機制，能較為充分地反映和體現職工利益，使勞動生產率得以大大提高。

? ? ? ? 德企員工的忠誠度舉世聞名，而在此背后起決定作用的是德國企業文化。幾乎所有的德國企業都擁有自己獨一無二的企業文化，例如寶馬 “只有每一個人都知道自己的任務，才能目標一致”。西門子公司的“過去總是開頭，挑戰在后頭”。盡管表述可能千變萬化，但離不開一個核心理念——以員工為中心。一次對德國中小企業的調查中，企業在評價自身的“內在力量”時，79.5%將之歸于職工的忠誠，72.9%為職工的技能素質，72.7%為職工的動機，58.4%為靈活性，55.3%為工作環境?？梢?，德國企業所注重的要素，全是和職工相關的。

? ? ? ?向德國企業學管理，首先要認識到國情不同帶來的文化差異和制度差異。異中求同，吸收德國管理理念中的精華部分——例如關注員工的發展；建立圍繞員工職業生命周期的培訓制度；管理層級降維，實行扁平化管理；將企業文化管理落到實處等等。

學耐心

? ? ?近期一篇刷屏熱文里將德國企業比喻成“穩重而充滿活力的中年人”——“默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是小公司，也可能是慢公司，甚至還可能看起來是笨公司，但穩定的業績和成長表明它們絕不是差公司”。

? ? ? 這種氣質盡管看起來顯得與目前追求“一夜成名”、“一夜暴富”的浮躁商業環境格格不入，但卻是中國企業必須仔細琢磨和領悟的。

? ? ? 盤點德國企業界，甚少有諸如FACEBOOK、Uber這樣一夕之間功成名就的“快公司”，占據德國商界乃至世界商界的都是幾十年如一日，甚至上百年如一日兢兢業業經營，努力創新的“慢公司”，例如已經285歲的廚房用具品牌雙立人、擁有169年歷史的電子電氣王者西門子以及擁有129年歷史的德國千億級工業巨鱷博世集團等。

? ? ? 德國企業的“慢”基于其對細分市場的精準占位。與中國企業喜好扎堆“追熱點”的特性不同，德國企業在企業發展方向的選擇上顯得更為理智和堅定，它們善于挖掘大市場下細分市場的發展機遇，并穩扎穩打形成細分市場的技術優勢。

? ? ? 反觀中國市場，有耐心“慢慢”走的公司可謂鳳毛麟角，之前的例如丁香園、大眾點評、豆瓣等，而近期引起大眾關注的“慢公司”當屬深耕數字閱讀8年的掌閱科技。說到耐心，這家做數字閱讀的公司確有幾分德企風格。5億用戶量，8000萬月活躍用戶，超50萬冊正版版權，掌閱用8年的時間打磨出了數字閱讀細分市場的第一名，“低調”且強勢地努力占領國民的閱讀世界。

? ? ? 掌閱的“慢”策略，一是目光專注、做事執著。據掌門人成湘均介紹，掌閱8年來一直堅持正版之路，開始的時候是很艱難的，因為當時做電子書的平臺都是免費的，所以就要挨家去談，然后再試圖說服大家跟掌閱一起走收費的路。雖然每一家公司都認同這是一條光明大道，但沒有一個人去做，最后掌閱只能自己咬著牙在起初這條大家并不看好，并不敢干的道路上堅持走下去。

? ? ?二是注重產品品質。以掌閱研發電紙書iReader為例，掌閱從2013年開始宣布做電紙書，但是做了一年多，連閱讀器的影子都沒有看到，甚至所總結出的電紙書產品五大技術通病，掌閱也沒有解決。為此，研發人員有些沉不住氣，考慮是不是先發布一款，先堵住外界的質疑。但成湘均決定忍受這個“慢”，他咬了咬牙，決定再拿兩年時間，一定要解決這些問題才推出產品。在2015年初，掌閱電紙書終于面世，并以國民電紙書的勢頭迅速推向市場。

? ? ? 成湘均在一次創業者分享會上曾經說過 “創業不是一場比賽，也不是一次就定輸贏，所以慢下來，把為什么去做這件事情想清楚，搞對了路就不怕遠?！?/p>

? ? ? ?實際上，除了專注以及注重品質外，掌閱也在很多方面去學習德國企業的風格，例如公司里程序員培養的機制十分成熟，客服系統可以秒接用戶的問題電話，在產品上放棄價格戰，主打產品體驗等，都與德國企業的風格相似。

? ? ? ?在日益急功近利的中國企業界，我們應該呼吁更多這樣的“慢公司”的出現，它們愿意沉下心來認真做事，把用戶的體驗做到趨于完美。它們能向人們證明，商界并非只有“同質化復制+資本驅動+市場運營=IPO”這一固定模式。那些經得住誘惑，信念堅定的企業同樣有著自己獨特的創造價值的路徑和方法，雖樸實無華，但可厚積薄發。